Оценка руководителей – средство повышения эффек

Оценка позволяет выявить сотрудников с потенциалом для включения их в кадровый резерв. Также и самим участникам она дает возможность определить личностные качества, которые препятствуют их эффективности, увидеть пробелы в знаниях, умениях и навыках, показать направление развития.

Руководство крупной энергетической компании, монополиста в сфере передачи электроэнергии, для выполнения задач, стоящих перед ней в рамках реорганизации энергетической отрасли, решило повысить управленческий уровень своих менеджеров. С целью оптимизации затрат на обучение, для разработки максимально эффективных программ, учитывающих уровень подготовки целевой аудитории и персональные зоны развития руководителей, а также для выявления тех из них, кто имеет потенциал к дальнейшему росту, была организована оценка управленцев среднего звена и линейных менеджеров.

Первым шагом разработки процедуры стало формирование портрета эффективного руководителя, который соответствовал бы корпоративной культуре, был способен достигать стратегических целей бизнеса, а также определение компетенций, которыми он должен обладать для успешного решения стоящих перед ним управленческих задач.

HR-служба провела фокус-группу с участием ключевых руководителей предприятия и членов правления, в ходе которой удалось выявить требуемые ключевые качества. На основании экспертного мнения высших менеджеров была сформирована модель компетенций, среди которых:

корпоративные - личностные качества, нужные каждому работнику компании, независимо от занимаемой должности;
менеджерские - управленческие умения и навыки;
профессиональные - знания, необходимые современному руководителю для эффективной организации управленческой деятельности.

Пример

В связи с тем что руководителям предстояло внедрять процессную модель управления, знания в этой области были признаны приоритетными, и введены профессиональные компетенции «управление проектами» и «управление изменениями». Каждая была описана в терминах поведенческих проявлений, а именно: что должен знать и уметь руководитель.

Затем компетенции были описаны по уровням владения - от стратегического до уровня некомпетентности (см. прил. 1). Также для каждой из них определен набор поведенческих проявлений (см. прил. 2), что позволило принять стандарт, единый для всей компании, избежать разночтений в трактовке компетенций и разработать качественный инструмент оценки, направленный на измерение их составляющих (таких как, например, уровень постановки целей, активность в достижении целей, преодоление трудностей, оценка результатов работы - элементов компетенции «ориентация на результат»).

Безусловно, требования к руководителям варьировались в зависимости от уровня должности: они тем выше, чем больше значимость позиции для организации и ответственность, чем серьезнее последствия неверных управленческих решений. Система грейдов, принятая в компании незадолго до проведения оценки, позволила довольно легко составить требования к каждому уровню должности, привязать модель компетенций к структуре грейдов. Для каждого грейда были описаны проявления компетенций и построен профиль (см. прил. 3), а их набор стал единым для всех руководителей организации.

На основе согласованной с топ-менеджерами модели компетенций были разработаны инструменты оценки. Выбор их всегда диктуется целями процедуры и ее желаемыми результатами, а также ресурсами, которыми располагает служба персонала, в том числе бюджетом на проведение оценки.

В данном случае мероприятие состояло из двух частей - оценка по компетенциям и оценка личной результативности. Для проведения первой выбран ассессмент-центр - он дает высокую валидность результатов и позволяет составить полный отчет о сильных и слабых сторонах участника оценки, наметить пути развития компетенций с целью повышения его управленческой эффективности. Кроме того, это еще и хороший инструмент для руководителя, который сможет эффективно использовать «плюсы» своего подчиненного и работать над его недостаточно развитыми компетенциями.

Смоделированные кейсы позволяют увидеть, как человек реагирует в той или иной ситуации, какими качествами обладает и какие из них использует, выявить особенности, препятствующие его успешности. Однако для компании наиболее важно то, как он работает, каких показателей достигает. Поэтому оценка компетенций - лишь часть процедуры.

Другой значимый этап - оценка личной результативности руководителя. Хорошо, если в организации есть система ключевых показателей эффективности, которая позволяет «взвесить» итоги деятельности управленца. На момент проведения оценки в компании были разработаны КПЭ до уровня линейных менеджеров, кроме того, для каждого руководителя установлены личные цели, по достижению которых оценивается его успешность.

Если для проведения ассессмент-центра была привлечена консалтинговая организация, то личная результативность управленцев выявлялась на заседании оценочной комиссии с участием вышестоящего руководителя, представителя службы персонала и под председательством главы функционального блока.

Первыми были оценены высшие менеджеры, что позитивно повлияло на остальных начальников. С одной стороны, каждый топ-менеджер прошел через полную процедуру оценки, получил обратную связь и убедился в достоверности результатов и адекватности инструмента, а с другой - такой пример значительно снизил сопротивление руководителей среднего звена, не говоря уже о линейных менеджерах.

При организации оценки было важно максимально избежать субъективности, сделать процедуру понятной и доступной для участников, тем самым снизить их тревожность, которая сопровождает любое оценочное мероприятие. А также уменьшить скептицизм как у высших руководителей, так и у менеджеров среднего звена, которые поначалу не были заинтересованы в оценке. В этом помогли семинары, организованные для представителей каждого уровня управления, где участники узнали о целях и задачах процедуры, ее инструментах, формах проведения. Перед сотрудниками выступал специалист службы персонала - рассказывал о целях и задачах оценки, отвечал на вопросы.

Всех участников волновали последствия оценки. Поскольку основной ее задачей было определение результативности руководителей и соответствия уровня их компетенций принятым в компании требованиям, а также формирование кадрового резерва, то семинары помогли снять опасения управленцев.

Предельная прозрачность процедуры также позволила уменьшить тревожность и показать руководителям, что они получают хороший инструмент управления, который можно применять в своей деятельности. Бытует мнение, что не надо проводить сложных оценочных процедур, дабы понять, насколько хорош работник. Можно с этим согласиться, но лишь отчасти, поскольку по субъективным впечатлениям начальника нельзя определить потребность в обучении и обосновать бюджет на развитие персонала. Менеджеры признали необходимость данного инструмента - это было подтверждено их отзывами после подведения итогов.

Результаты оценки находят свое отражение в оценочном листе, где также формируется профиль работника и закрепляются его персональные цели на следующий период. В случае если по решению оценочной комиссии руководитель включен в кадровый резерв компании, это также отмечается в оценочном листе.

На основе профилей компетенций руководителей были сформированы программы их обучения с учетом тех качеств, которые требовалось развивать. Цикл оценки и развития компетенций приведен в Приложении 4.

Пример

Одной из самых слабо развитых у руководителей среднего звена компетенций оказалась «эффективное администрирование». В ходе оценки было выявлено: многие управленцы не понимают, что развитие подчиненных - их обязанность. На основе полученных отчетов каждый начальник составил индивидуальный план развития (ИПР), который предусматривал, помимо участия в корпоративных обучающих мероприятиях, серьезную целенаправленную программу саморазвития.

Чтобы руководители могли правильно сформировать ИПР, для них был проведен специальный семинар, разработаны методические рекомендации по составлению плана с конкретными примерами и вариантами выбора способов развития каждой компетенции. Служба персонала оказывала консультационную поддержку и проводила экспертизу готовых ИПР (см. прил. 5, 6).

Итоги проведенной в компании оценки руководителей среднего звена и линейных менеджеров показали, что уровень развития управленческих компетенций «проседает» у производственников (начальников в основной сфере деятельности предприятия). Их экспертные знания были на высоте, а навыки управления если не отсутствовали, то требовали срочной корректировки. Глава компании ставил амбициозные задачи, но руководителей, готовых к изменениям, способствующим выполнению этих задач, было немного. Результаты оценки помогли ярче обозначить проблему, выявить самые слабые компетенции. В ходе процедуры определены и общие тенденции для большинства менеджеров. Оценка показала, что имелся серьезный дефицит знаний, который вынуждал руководителей действовать, полагаясь больше на интуицию и собственное представление о том, как «правильно». Качество работы существенно страдало, сроки не всегда соблюдались, и часто возникал перекос в сторону второго за счет первого. Существенно ниже требуемого уровня развиты у руководителей навыки управления подчиненными, общения с ними: обратная связь, развитие, постановка целей, «административная» мотивация, коммуникации.

В результате оценки было установлено, кто из линейных руководителей имеет высокий управленческий потенциал - они и были включены в специальную программу развития. Также сформированы учебные модули, направленные на устранение выявленных пробелов. Причем итоги процедуры позволили сформировать программы с учетом уровня компетенций у менеджеров и зон развития, определенных в ходе оценки.

Самым главным результатом стало то, что многие руководители поняли: оценка - это инструмент управления, который призван не «мешать работать», а помочь менеджеру увидеть сильные и слабые стороны своей команды, чтобы учитывать их при организации работы подчиненных.

Приложение 1.

Шкала оценки

Приложение 2.

Корпоративные и менеджерские компетенции (примеры)

Ориентация на результат:

уровень постановки целей -ставит перед собой амбициозные, но реалистичные цели, для достижения которых необходимо прилагать определенные усилия, постоянно стремится «повышать целевую планку»;
активность в достижении целей - самостоятельно работает в рамках поставленных задач, постоянно стремится к превышению плановых показателей;
преодоление трудностей -при столкновении с трудностями не отступает, не снижает активности и продолжает искать возможности для достижения цели;
оценка результатов работы - оценивает успешность выполненной работы по соответствию конечного результата запланированному, а не по количеству затраченных усилий.

Ответственность:

личная ответственность за результат - принимает на себя личную ответственность за результаты своей работы и работы своего подразделения как в случае успеха, так и в случае неудачи;
предотвращение проблем -самостоятельно выявляет и успешно устраняет потенциальные проблемы, которые могут привести к сбоям и сказаться на результате работы;
качественное и своевременное выполнение работ -обеспечивает выполнение работы точно в срок, достигает результатов, соответствующих заданным критериям качества.

Эффективное администрирование:

постановка задач - четко ставит задачи подчиненным: формулирует суть задач, критерии результата, определяет сроки итогового контроля, убеждается в правильном понимании подчиненными поставленных задач;
подбор исполнителей - обеспечивает полную загрузку всех подчиненных своего подразделения, при распределении задач подбирает исполнителей с учетом их профессиональных качеств и возможностей;
организация коммуникации - обеспечивает эффективный обмен информацией между сотрудниками своего подразделения, в том числе в ходе выполнения проектных работ, принимает для этого своевременные адекватные меры, в процессе обсуждений всегда дает возможность другим высказать свое мнение, при принятии решений изучает и учитывает альтернативные точки зрения;
контроль исполнения -осуществляет промежуточный и итоговый контроль результатов, стимулирует самоконтроль подчиненных, принимает результаты, соответствующие изначально сформулированным требованиям;
обратная связь - регулярно дает подчиненным разностороннюю развивающую обратную связь: отмечает успехи, разбирает ошибки, помогает определить, что можно улучшить в работе и какие навыки необходимо развивать, чтобы в будущем добиваться более качественного результата;
обучение и развитие подчиненных - планирует и обеспечивает развитие подчиненных, подбирает способы обучения с учетом их индивидуальных особенностей и потребностей.