РАБОТА/БИЗНЕС - ТОЧКА ОТСЧЕТА
ПРОСТИ, ПРОЩАЙ!
текст:
ФАИНА ФИЛИНА
Еще несколько лет назад возможность проведения выходного интервью российскими фирмами всерьез не рассматривалась. Этим занимались в основном западные компании. Сегодня же необходимость интервью с уходящими сотрудниками не оспаривается. Главный вопрос: как провести его грамотно?
Выходное интервью — это финальная беседа с сотрудником, сопровождающая его увольнение. И формальная цель выходного интервью — предотвратить возможные конфликтные ситуации и нарушения Трудового кодекса.
Однако Елена Гороховатская, руководитель департамента «Реклама, Маркетинг, PR» кадрового агентства Penny Lane Consulting, считает, что основная цель выходного интервью намного шире: «Главное — выявление реальных причин увольнения, а также глубинных процессов, происходящих в компании, но незаметных руководству. Задача интервьюера — получить обратную связь, чтобы подобные ситуации не повторялись в будущем».
Марина Козырицкая,директор по персоналу IT-компании «КРОК», также считает, что «финальное собеседование — свежий взгляд на организацию фирмы. А упускать возможность услышать конструктивную критику неразумно».
По мнению Ольги Волжиной, менеджера по персоналу KPMG, «цель выходных интервью — услышать мнение человека, не скованного прежними формальными отношениями и обязательствами. Доброжелательная беседа помогает получить конструктивные, взвешенные выводы, которые порой ценнее дорогостоящих заключений, сделанных посторонними экспертами».
Некоторые руководители уверены, что выходное интервью помогает не только сохранить теплые отношения с увольняющимся сотрудником. Марина Козырицкая: «Мир тесен, рынок — достаточно узок. Поэтому, конечно, нам хочется сохранить отношения с уходящим человеком, вернее, выстроить их заново. Финальный разговор позволяет выработать у человека положительный взгляд на ситуацию, компанию и на будущее». Если сотрудник уходит по инициативе компании, это особенно важно. «Задача руководителя — поддержать самооценку, по-другому сформулировать то, что уходящий воспринимает исключительно негативно, навести на размышления. Мы узнаем, что сотрудник ищет, от каких проблем он уходит. И если это возможно и целесообразно, стараемся ситуацию исправить».
Зачастую люди считают, что их уволили незаконно. Они начинают распространять негативную информацию о компании, чем могут серьезно подпортить ее репутацию, а иногда и обращаются в суды. «В отношениях компании и сотрудника, как в любых других, очень важным является момент их завершения. Идеально, когда обе стороны удовлетворены сотрудничеством и расстаются по взаимному согласию. Но так бывает отнюдь не всегда. Чаще присутствуют недовольство, обиды, упреки и претензии, которые высказываются именно в момент увольнения сотрудника. Таким образом, перечеркивается все ценное, что было в период сотрудничества, — говорит Галина Рогозина, директор направления Leadership Development Solutions хедхантинговой компании «Росэксперт». — В этом случае последствия могут быть нежелательными, прежде всего для компании. Если сотрудник, будучи «внутренним» человеком, не выносил сор из избы, то, став «внешним», оставляет за собой право распространять негативную информацию, зачастую намеренно преувеличивая. Когда речь идет о топ-менеджере, то подобная ситуация — серьезный удар по репутации компании».
Чтобы избежать подобных инцидентов, специалисты советуют прописать выходное интервью в корпоративных документах как стандартную процедуру и придерживаться правила: все уходящие обязательно его проходят. По словам Светланы Ершовой, вице-президента компании Colum-bus IT Partner, «в ходе финального собеседования HR-менеджеру необходимо понять, как видит свое увольнение сам сотрудник, и, если он считает его несправедливым, выслушать и постараться разрешить конфликт».
Кто проводит?
По словам Ольги Волжиной, финальные беседы обычно проводят опытные представители кадровых служб, хорошо ориентирующиеся в специфике бизнеса компании и ее организационной структуре, знающие линейных менеджеров, командных лидеров, высших руководителей, умеющие слушать, выстраивать открытый, доверительный разговор, извлекать нужную информацию. «В зависимости от наличия или отсутствия таких навыков у HR-менеджера это будет или конструктивный разговор, или формальная встреча, не дающая какой-либо пищи для размышлений», — говорит Ольга.
А вот по мнению Светланы Ершовой, выходных интервью не бывает слишком много (гораздо больше времени уходит на собеседования с кандидатами), поэтому лучший вариант — когда их проводят и HR-менеджер, и непосредственный начальник: «Руководитель, отвечающий за работу этого человека, безусловно, знает его лучше и сможет найти тот подход и те слова, которые необходимы в данный момент. С другой стороны, когда конфликт инициирован именно руководителем, HR-менеджер является третьей стороной и может посмотреть на ситуацию беспристрастно».
Как готовить?
Все выходные интервью можно разделить на две группы — интервью с человеком, который увольняется по собственному желанию, и с человеком, которого увольняют по инициативе руководства. В соответствии с этим HR-менеджер должен решить, какие инструменты использовать, какая информация нужна для решения вопроса, что говорить, на какой результат должна быть нацелена финальная беседа. Иногда подобные вещи удается определить совместно с руководителем, порой задействуется вся служба персонала. Ситуация часто бывает нестандартной, и организатору интервью приходится посещать рабочее место человека или приглашать его в ресторан.
По мнению Елены Гороховатской, подготовка к проведению выходного интервью зависит от его типа. «Если сотрудник увольняется сам, HR-менеджер должен подготовить вопросы, которые позволят узнать истинные причины такого решения. Если компания решила сделать сотруднику контроффер, интервьюер должен иметь его детальное описание, согласованное с руководством, знать, что именно готова предложить компания сотруднику, чтобы он остался».
Если человека увольняют по инициативе руководства, основной целью выходного интервью будет урегулирование всевозможных конфликтов и разрешение спорных вопросов. Следовательно, по мнению Елены, необходимо тщательно подготовиться к нейтрализации негативного отношения бывшего сотрудника к компании: составить список возможных компенсаций для уходящего, утвердить его у руководителя. А в компании DHL перед проведением интервью создается специальный опросник, с помощью которого у менеджера отдела, из которого уходит сотрудник, выясняют причины увольнения.
Но Марина Козырицкая считает, что предварительная подготовка к выходному интервью не нужна: «Я прорабатываю каждый случай увольнения еще до выходного интервью. Когда мы сами расстаемся с сотрудником, это долгий процесс, решение тщательно взвешивается, учитываются разносторонние мнения. Поэтому формальной подготовки не требуется».
О чем говорить?
Менеджер по персоналу должен задавать «правильные» вопросы, связанные с целью беседы. Следует быть хорошим слушателем, дать человеку выговориться, выплеснуть имеющийся негатив. Проявить понимание, иногда посочувствовать. Елена Гороховатская: «В ходе интервью можно использовать несколько типов вопросов: открытые, детальные и проективные. Открытые вопросы предполагают развернутые ответы; они могут касаться общих планов на будущее. Детальные нужны для того, чтобы выявить мнение сотрудника о компании: «Что вам (не) нравилось?» В случае, когда сотрудник не идет на контакт или недостаточно искренен, можно задавать проективные вопросы: «Каким, на ваш взгляд, должен быть идеальный начальник/коллектив?»
В речи уходящего сотрудника могут проскальзывать так называемые слова-проговорки («наверное», «кажется» и т.д.), на которые HR-менеджер должен обязательно обращать внимание. «Какие у вас отношения с руководителем отдела?» — «Вроде бы нормальные». Что стоит за этим «вроде бы»?
Светлана Ершова говорит, что вопросы, которые обсуждаются на выходном интервью, условно можно разделить на три группы. Первая посвящена взаимоотношениям внутри коллектива, в особенности отношениям с непосредственным руководителем. Вторая касается общей «удовлетворенности» занимаемой позицией и выполняемыми обязанностями, сюда же входит оценка собственных достижений. И наконец, третья затрагивает ожидания относительно новой работы (важный момент — понять, почему, по мнению сотрудника, они не могут быть реализованы на прежнем месте). По мнению Светланы, «все эти вопросы помогают менеджеру разобраться, что было упущено в развитии и мотивации сотрудника, и далее совместными усилиями можно прийти к позитивному решению — например, попробовать силы в другом подразделении компании»: «Бывает, причины ухода проще, чем кажется на первый взгляд. Например, фирма собирается переезжать в новый офис и дорога на работу становится проблемой. В этом случае руководству просто необходимо организовать доставку персонала от метро до офиса. Сотрудники будут чувствовать, что в их работе действительно заинтересованы, соответственно — они будут готовы тратить на дорогу больше времени».
Ольга Волжина считает, что выходное интервью должно как можно больше походить на обычный доброжелательный разговор, в ходе которого оба участника говорят на темы, интересующие их обоих. «Конечно, определенная структура выходного интервью существует, более того, в ходе разговора представитель компании заполняет разработанную специально для такого мероприятия форму, — говорит Ольга. — Тем не менее у человека, отвечающего на вопросы, не должно складываться впечатления некой «заданности» или неотвратимости процедуры».
Галина Рогозина считает, что при расставании с любым, в особенности с ключевым, сотрудником прежде всего следует обсудить причины ухода: «Не существует безусловно эффективных людей, так же как и безусловных неудачников. Все зависит от сочетания способностей, мотивации человека и среды, в которой он оказывается (задач, корпоративной культуры). Вполне возможно, что в данном случае не произошло счастливого совпадения, но это не отменяет успеха сотрудника в другой компании».
В ходе переговоров не стоит делать ничего, вызывающего в человеке негатив: оскорблять, напоминать, в чем он был когда-то виноват и т.д. «Лучше не касаться темы личных обстоятельств сотрудника, его зарплаты на новом месте работы. Кроме того, не стоит просить делиться негативной информацией о коллегах», — говорит Елена Гороховатская.
По мнению Ольги Волжиной, ни в коем случае не следует спорить с уходящим сотрудником, высказывающим неоднозначную точку зрения по тому или иному вопросу: «Его нужно выслушать и попросить по возможности обосновать свое мнение. Если его точка зрения строится на каком-либо заблуждении, можно попытаться ненавязчиво разъяснить вопрос. Однако если человек продолжает настаивать на своей позиции — разрешите ему думать так, как ему думается».
Марина Козырицкая говорит, что в компании «КРОК» определенной методики для проведения выходного интервью нет. Однако у Марины есть отдельные личные наблюдения: «Например, не стоит приглашать на выходное интервью несколько человек, лучше, чтобы присутствовало лишь двое. В любом случае увольнение — это стресс для человека, и не нужно усугублять ситуацию».
Игорь Радченко, менеджер отдела по работе с персоналом DHL в России, рассказывает, что в его компании любому увольняющемуся (увольняемому) сотруднику предоставляется анкета для заполнения, которая впоследствии заносится в базу данных. «Нужно ответить на ряд вопросов, оценивая каждый пункт по четырехбалльной системе», — поясняет Игорь. В качестве примера он привел следующие вопросы:
l Как вы оцениваете нашу компанию как работодателя?
l Как вы оцениваете заботу нашей компании о благополучии своих сотрудников?
l Как вы оцениваете эффективность построения внутренних процессов в нашей компании?
l Насколько бонусная система нашей компании справедлива и поощряет качественное выполнение поставленных задач?
Если человек увольняется по собственному желанию, сотрудник отдела персонала проводит с ним дополнительную беседу о причинах увольнения и узнает мнение о способах улучшения условий работы в компании. Причем, по словам Игоря Радченко, «в ходе беседы интервьюер не разглашает информацию, являющуюся конфиденциальной, и не выражает свое согласие/несогласие с мнением увольняющегося».
Пример из жизни
В БИНБАНКе «при увольнении работника департамент персонала и корпоративного развития предлагает ему заполнить анкету увольняющегося сотрудника. В этой анкете его просят указать причины, которые повлияли на принятие решения о смене работодателя, а также отметить вопросы, требующие улучшения. Анкетирование проводится в последний рабочий день
сотрудника». При этом встречи и беседы департамент персонала и корпоративного развития БИНБАНКа проводит в течение всего периода со дня предупреждения сотрудника об увольнении (два месяца). В ходе подобных встреч специалисту предлагаются все имеющиеся в банке вакансии.
Это нормальная практика — по словам Елены Гороховатской, служба персонала компании может предложить уходящему сотруднику свое содействие даже в поиске новой работы: обращение в рекрутинговые агентства-партнеры, оформление положительных рекомендаций, помощь в составлении резюме
Вопросы уходящему
Сколько лет вы проработали в компании?
В какой должности начали работу?
В какой должности уходите?
Что вы думаете о своей работе в компании?
Удавалось ли вам находить общий язык с коллегами?
Назовите три слабые, на ваш взгляд, стороны компании.
Назовите три сильные, на ваш взгляд, стороны компании.
Почему вы решили уйти из компании?
Что вы сможете сказать о нашей компании, если вас спросят представители других фирм?
Делать правильно
Советы увольняющемуся:
Если вас что-то не устраивает, поговорите об этом с начальником до того, как напишете заявление об уходе.
Не покидайте компанию со скандалом: это может отразиться на будущей работе.
Не пытайтесь шантажировать руководство.
Прежде чем писать заявление об уходе, еще раз все хорошо обдумайте.
В финальном разговоре с начальником обосновывайте свое решение, сохраняйте самообладание и позитивный настрой.
Не перегибайте палку, требуя слишком большую компенсацию.
Советы HR-менеджеру:
Не следует расспрашивать уходящего сотрудника об обстоятельствах личного характера.
Не стоит требовать от уходящего сотрудника компромат на его коллег.
Нельзя задавать вопросы о том, сколько уходящий сотрудник будет зарабатывать на новом месте.
Как этому научиться?
Сегодня во многих тренинговых и консультационных центрах есть специальные курсы, на которых HR-менеджеров и линейных руководителей учат проводить «правильное» выходное интервью. Стандартная программа таких курсов включает теоретический блок и решение некоторых практических «кейсов». Продолжительность тренинга составляет один день. Обычно подобные занятия проходят в группах по пять-десять человек. Средняя стоимость — $250 на одного человека (данные по Москве).
ОПРОСЫ "КАРЬЕРЫ"
