Журнал: Справочник по управлению персоналом
Год: 2009
Автор: Сосновый А., Гун А.
Тема: Оценка персонала, Организация периодических оценочных мероприятий в компании
Рубрика: На практике: Оценка и аттестация
Оценка сотрудников по компетенциям - не новая методика в управлении персоналом. Однако разработка компетенций «с нуля» поможет сделать технологию максимально эффективной для конкретной компании.
Цели проведения оценки по компетенциям могут быть разными - от увольнения не отвечающих требованиям компании людей до повышения доходов персонала. В случаях, когда система оплаты труда выстроена на основе грейдов, - одной из основных проблем становится вопрос продвижения сотрудников по шкале грейдов или разрядам внутри грейда. Необходимо, чтобы установление нового разряда (и нового оклада) базировалось на объективных критериях оценки и принятие кадровых решений было «автоматическим». Это подразумевает наличие соответствующих алгоритма и формальнологической процедуры, минимизирующих субъективные факторы - симпатию или антипатию со стороны руководителей.
В настоящее время часто используемая технология оценки персонала - методика, основанная на модели компетенций. При ее разработке используются два подхода:
• адаптация под требования компании готовых моделей, созданных в результате исследований управленческого опыта лидирующих организаций - как правило, иностранных;
• создание модели компетенций «с нуля» с помощью внешних консультантов или самостоятельно.
Проект процедуры оценки
В одном из проектов требования заказчика - известной IT-компании - кратко формулировались так: «Разработать технологию и провести оценку персонала (примерно 250 человек) на основе созданной для каждой должности модели компетенций. При оценке сотрудника учитывать его результативность за последние полгода. Срок разработки и проведения оценки - 4 месяца».
Важно отметить, что в компании уже были внедрены системы грейдов и премиальная. Разрабатывая технологию оценки персонала, руководство рассчитывало, помимо прочего, и на более эффективное их использование.
Для реализации проекта был выбран вариант создания модели компетенций «с нуля», так как типовые модели, как правило, зарубежные, так или иначе требуют переработки и адаптации для отечественных предприятий. С точки зрения реализации данная технология, возможно, менее выигрышная по времени, но не будет восприниматься как «чужеродный продукт» с непонятными формулировками. Кроме того, при активном участии менеджеров и специалистов в разработке компетенций выявляются дополнительные плюсы, а именно:
• руководители более четко структурируют требования к конкретным должностям;
• первые лица компании могут видеть, как представители среднего менеджмента транслируют стратегические планы и задачи сотрудникам;
• результаты оценки «спокойно» воспринимаются персоналом.
Оценка проводится для того, чтобы:
• выяснить, соответствует ли квалификация сотрудника занимаемой должности;
• принять обоснованные и взвешенные решения по установлению для каждого сотрудника оклада, соответствующего разряду грейдной сетки;
• подготовить планы развития для ключевых специалистов и менеджеров компании;
• мотивировать сотрудников и руководителей к организационным и профессиональным изменениям, повышению эффективности деятельности. Разработанные модели компетенций в дальнейшем можно использовать при подборе новых сотрудников.
Корректировка окладов - самая «очевидная», но отнюдь не главная цель оценки персонала. С помощью этой процедуры производится «инвентаризация» человеческих ресурсов компании. Это важно как в условиях бурного расширения деятельности и роста числа сотрудников, так и в сложные времена, когда нужно «сделать паузу» и понять, соответствуют ли стратегическим планам уровень профессионализма и возможности большинства работников.
Процедура оценки позволяет компании донести до сотрудников свои требования к ним, а также показать, в чем конкретно они отвечают ее ожиданиям, а в чем - нет. Изменение окладов - логическое следствие оценки и форма сообщения компании об уровне этого соответствия.
Реализация любого подобного проекта, естественно, начинается с составления подробного плана-графика. В данном случае был летний период, и следовало учесть графики отпусков руководителей и ведущих специалистов основных подразделений. Разработку разделили на три этапа - по функциональным подразделениям (см. табл. 1), после чего были подведены итоги.
Проект процедуры оценки персонала на всех своих стадиях сопровождался постоянным информированием сотрудников - как в личном общении, так с помощью рассылок. На внутрикорпоративном сайте помещалась новостная страничка, посвященная проекту.
Составление списка компетенций
Реализация проекта началась с составления списка компетенций. Их разделили на три группы: профессиональные и личностные - для всех сотрудников компании, управленческие - для тех сотрудников, должность которых предполагает руководство подчиненными.
На первом этапе было сформулировано более 80 компетенций для коммерческого подразделения; на втором - дополнительно около 50 профессиональных компетенций для производственного отдела; на третьем - добавились порядка 30 компетенций для административных и обслуживающих подразделений. Большинство из них снабжалось кратким описанием с тем, чтобы все понимали их однозначно.
Количество навыков и умений не ограничивалось, и не проводилось их «отсева» по приоритетности. Важно было учесть мнение каждого руководителя.
Основные проблемы, возникшие в начале проекта.
1. Сложности в определении значимости компетенций, устранение их пересечений.
2. Формулирование профессиональных компетенций и их описание с учетом специфики бизнеса компании.
3. Угроза упустить действительно важные для должности компетенции.
Решение проблем.
1. Применение групповых методов работы с руководителями подразделений. Предоставление им примеров, которые уже использовались на других предприятиях.
2. При составлении списка компетенций - учет трудоемкости последующего описания поведенческих уровней.
3. Многократная проверка и подтверждение списка компетенций руководителями разных уровней.
4. Оценка формулировок группой экспертов, «оттачивание» описаний.
Выбор и описание ключевых компетенций
После определения всех возможных навыков и умений персонала встал вопрос: все ли они необходимы для составлении профиля компетенций конкретных должностей? Руководителям отделов следовало выбрать ключевые компетенции (профессиональные, личностные, управленческие) и заполнить специальную таблицу (см. табл. 2).
При этом были введены следующие ограничения для каждой должности по количеству компетенций:
• профессиональные - от 5 до 10;
• личностные - от 4 до 7;
• управленческие - не более 7;
• итого - не более 18.
Естественно, эти правила были не столь категоричными и строгими, так как всегда есть должности, для которых и 18 компетенций «мало». Но для большинства позиций они приемлемы.
Налагаемые ограничения связаны, во-первых, с тем, что при большом количестве компетенций вклад оценки каждой их них в суммарную оценку сотрудника невелик, во-вторых, с трудоемкостью «ручной» обработки результатов.
Далее было установлено по пять уровней выраженности ключевых компетенций и описаны их поведенческие индикаторы (см. Приложение). В этой процедуре принимали участие руководители отделов и служб. Фактически была составлена 5-балльная шкала оценки.
Основная проблема, возникшая на этом этапе, - дискретный характер описаний поведенческих шкал. Решение ее заключалось в кропотливом и неоднократном изменении формулировок руководителями и экспертами.
Процедура оценки
Оценку каждого сотрудника проводили руководители подразделений и два эксперта, которые по должности взаимодействуют с ним. Проблема заключалась в обеспечении объективности оценок: одни склонны их завышать, другие - занижать. Кроме того, на этот параметр могут влиять личные взаимоотношения с начальником и экспертами. При значительном рассогласовании оценок выясняются причины, и после этого либо проводится повторная оценка сотрудника, либо заменяется/привлекается дополнительный эксперт, либо процедура осуществляется совместно со службой персонала, при этом приводятся примеры и аргументы.
Определение результативности работы
Для каждого сотрудника, подлежащего оценке, была рассчитана средняя результативность работы за последние 6 месяцев. У большей части персонала компании Оплата труда зависит от выполнения месячных или квартальных планов, поэтому результативность этих работников выражается в проценте выполнения личных планов. У остальных - в измеримых показателях их деятельности.
На совместном обсуждении с руководством компании было принято решение о том, что вклад результативности работы сотрудника в окончательную оценку будет рассчитываться по следующей формуле:
Балл за результативность = Процент результативности х 0,2
(при этом % результативности = баллам результативности)
Пример расчета представлен в таблице 3.
Как видно из таблицы, вклад результативности в итоговую оценку не зависит от количества компетенций, поскольку должности, для которых выделено небольшое их число, - относительно просты (секретарь, кладовщик, водитель и т. д.), и для них важен именно результат работы. Для более высоких должностей, особенно руководящих, важность демонстрируемых компетенций больше.
Статистика по результативности работы сотрудников показала, что максимальное значение этого показателя может быть 120 %. Таким образом, наибольшее число баллов в итоговую оценку от параметра «результативность», которые сотрудник может получить, составляет 24.
Основная проблема возникала при расчете результативности сотрудников, у которых нет личных планов или объективных измеримых показателей. В этом случае применялся экспертный метод - решение принималось руководителем и внутренними клиентами (сотрудниками других подразделений организации, которые наиболее часто пользуются услугами оцениваемого).
Обработка результатов и подготовка кадровых решений
Далее была произведена первичная обработка данных (см. табл. 5):
1. Итоговая оценка - это сумма баллов по всем компетенциям.
2. Итоговый балл рассчитывался по формуле
3. Оценка рассчитывалась по формуле:
Оценка = Итоговый балл + БаллРезульт,
где БаллРезульт - оценка средней фактической результативности (РезФакт) за последние 2 квартала:
БаллРезульт = Результативность х 0,2
4. Возможная максимальная оценка для каждого конкретного сотрудника:
Max балл = Итоговый балл max + БаллРезультМакс,
где Итоговый балл max = Число Компетенций х 5
БаллРезультМакс = 24.
5. Процент от максимального значения:
Процент от max = оценка/max балл
6. Формирование проекта кадрового решения. Была установлена взаимосвязь между результатами оценки и установлением разряда грейдной сетки (см. табл. 4).
Естественно, проект кадрового решения - это только основа для принятия «реальных» решений.
Согласование и принятие кадровых решений
Процедура согласования кадровых решений заключается в следующем:
• анализ результатов оценки руководителями подразделений;
• уточнение результатов совестно со службой персонала;
• подготовка руководителями проектов кадровых решений по своему подразделению;
• обсуждение и утверждение кадровых решений правлением компании.
Решение до сотрудников доводят руководители подразделений чаще всего в присутствии представителя службы персонала. Если работник не согласен с результатами оценки, то в течение трех дней с момента их оглашения он имеет возможность подать апелляцию в письменной форме в HR-отделНазначается дата рассмотрения апелляции правлением компании, когда и принимается окончательное решение.
***
Существует много методик оценки, в том числе и по компетенциям. Новизна данного подхода - в самостоятельной разработке набора профессиональных компетенций, из которого можно выбрать уникальные для каждой должности. Кроме того, с помощью описанной процедуры решается проблема связи оценки сотрудника с грейдной системой должностных окладов и подготовкой проектов кадровых решений. Следующий шаг - автоматизация процесса оценки на основе одной из ERP-систем.
