Отдела персонала

Часть 1. Теория

Если у HR-специалиста есть возможность с самого начала построить работу с персоналом так, чтобы создать работающую и продуктивную систему, то рекомендуемая последовательность его действий может выглядеть следующим образом. Назовем эту последовательность теоретической.

На рисунке в центральном столбце расположены основные функции HR-отдела (т.е. именно основные, хоть и не все) : подбор и адаптация, развитие (обучение) персонала и оценка деятельности персонала. Справа и слева: основные задачи, которые в рамках этих основных функций требуется решить для того, чтобы создать основу для работающей системы, которую потом требуется поддерживать и корректировать время от времени.

Итак, начать стоит с разработки профиля должности и компетенций. При этом профиль должности не следует путать с должностной инструкцией. Прежде всего, потому, что это - документ для внутреннего пользования, носящий вполне практическую направленность. Разработанный профиль должности сотрудника очень наглядно иллюстрирует взаимосвязь его основных функций, зон ответственности и личностных качеств и компетенций, необходимых для эффективного выполнения этих функций.

Для примера рассмотрим, как можно было бы начать разрабатывать профиль должности администратора (оператора колл-центра и т.д.), в чьи обязанности наряду с другими функциями входит прием входящих звонков. Итак:

Основные функции

Зоны ответственности

Компетенции и личностные особенности

1. Прием входящих звонков

• Поднятие трубки не позднее 3-го гудка
• Перехват параллельных звонков
• Приветливый разговор с абонентом по рекомендуемому алгоритму
• Информирование об услугах в установленном объеме
• Запись на прием к специалистам

• Самоорганизация
• Распределяемость внимания
• Доброжелательность
• Ответственность
• Грамотная устная и письменная речь. Отсутствие дефектов речи
• Полное знание перечня услуг
• Сбалансированный тембр и темп голоса
• Навыки активного слушания
• Психическая гибкость, навыки подстройки к клиенту

2. и т.д.

Заполняя графу «Основные функции», основываемся на должностной инструкции сотрудника, в которой подробно прописаны его обязанности, а также на реальной специфике его деятельности.

Зона ответственности во второй графе определяется, исходя из четкого понимания, какие действия необходимо произвести сотруднику для осуществления рассматриваемой функции. Понимание зон ответственности сотрудника тесно связано с так называемыми стандартами работы. Если стандарты работы «размыты», следует заняться их описанием, такая работа в итоге призвана ликвидировать «хаос» субъективных требований к персоналу со стороны менеджеров компании. Фактически, стандарты – это «правила игры», которые персонал не должен сам для себя придумывать, сотрудник «включается в игру по уже установленным правилам», наполняя их определенным личностным смыслом. Разработанные стандарты – это хороший инструмент в руках «персональщика», позволяющий добиться единого стиля работы сотрудников, обеспечивает быстрое «включение» нового сотрудника. Обычно информирование о стандартах работы, наряду с профессиональной информацией, необходимой для осуществления деятельности происходит на этапе адаптации и обучения нового сотрудника. Надо также предусмотреть, что бизнес-ситуация может меняться, поэтому сложившаяся система информирования или обучения чему-то новому, т.н. обучающая среда поможет, при необходимости, гибко и быстро скорректировать принятые стандарты, шаблоны поведения.

В третьей графе прописываем те компетенции и личностные особенности, которые помогут сотруднику эффективно справиться с выполнением данной функции.

Так постепенно вместе с поэтапно описанным профилем должности перед нами «предстает образ» наиболее эффективного сотрудника, которого мы хотели бы видеть на данной позиции. Итоговый документ включает в себя наиболее полный перечень компетенций сотрудника, на который мы станем ориентироваться и при подборе персонала, и также при оценке эффективности его деятельности. Так образом, профиль должности – один из базовых документов, лежащий в основе дальнейшей продуктивной работы «персональщика».

Далее следует разработать градацию критериев для оценки сотрудника или кандидата на должность по компетенциям и личностным особенностям. Это особая творческая работа, которая в конечном итоге приведет к получению инструмента (шкалы) объективной оценки, разработанной с учетом специфики и бизнеса и особенностей требований конкретной компании на данном этапе развития.

Особое место в работе менеджера по персоналу (а именно от него это ожидается) занимает разработка ключевых показателей эффективности (KPI-Key Performance Indicators). Как теперь понятно, эти показатели теснейшим образом связны с тем, о чем говорилось выше. Если удасться ответить на вопрос, в чем измеряется продуктивность и результативность сотрудника, какие технические и организационные возможности существуют в компании для их ежемесячного отслеживания, так появляется база для создания системы вознаграждений на основе KPI, а также - для проведения оценочных и аттестационных действий.

Таким образом, мы перечислили основные функциональные составляющие работы HR-специалиста. Теперь видим, что последовательность эта весьма условна. Многое делается параллельно, в основном это касается постоянно воспроизводящихся действий:

• Разработка перечисленных базовых документов – на этапе организации направления по работе с персоналом и в дальнейшем – задача коррекции.

• Подбор, адаптация и обучение нового сотрудника, - постоянно

• Обучение работающих сотрудников каким-либо нововведениям, оценка – периодически.

• Стоит упомянуть еще об одной функции – КДП (кадровое делопроизводство) и организация корпоративных праздников и влияние на корпоративную среду. Но это - тема для отдельной статьи.

Часть 2. Практика.

«Красиво было на бумаге, да забыли про овраги..»

Зачастую в организации, это касается, прежде всего, небольших компаний, находящихся на этапе развития, наступает такой момент, когда руководство задумывается о том, что «так жить нельзя и надо что-то делать» и, как один из вариантов, приглашает консультанта на постоянную или временную работу. При этом в компании уже есть (!) сотрудники, которые работают «как-то» в силу своего отношения к обязанностям, личностных особенностей и особенностей организации труда в компании.

Когда компания выходит на уровень формального описания организационных процедур и инструкций, возникает практическая потребность за счет совершенствования качества работы сотрудников выйти на более высокий уровень развития компании. Тогда то и появляется у владельца (работодателя) отчетливое желание оценить сотрудников, «поучить» чему-нибудь или закрадывается «крамольная» мысль – всех уволить и набрать лучших. Поэтому в подавляющем большинстве подобных случаев, первый этап - это проведение Оценки (аттестации, ассессмент-центра).

Итак, на практике уже имеются стихийносложившиеся:

• Подбор сотрудников

• Система вознаграждения

• Стандарты работы персонала

Требуется:

• Промежуточная Оценка (аттестация, ассессмент-центр), кадровый аудит

• Усовершенствование всех составляющих кадровой работы (работы с персоналом) с последующим приближением практики к теории.

Итог - использование усовершенствованной работающей эффективной системы.

Наши консультанты предлагают свои услуги по всем направлениям разработки кадровых технологий. Подробнее.